27 de diciembre de 2024
“Puede que tú no estés interesado en la geopolítica, pero la geopolítica está interesada en ti”. Five Eyes Intelligence Alliance to leaders of western multinational companies.
Vivimos en una etapa en la que los gobiernos van a ejercer un papel mucho más activo en la actividad económica. En primer lugar, para promover o proteger, con los instrumentos de los que disponen, sectores estratégicos.
Energía (y en particular energías renovables), defensa, ciberseguridad, logística y transporte son algunos de los sectores estratégicos en los que los gobiernos van a intervenir, de múltiples formas: vigilando la entrada de inversiones de empresas extranjeras que dependen de países con regímenes políticos autoritarios o “inamistosos”, apoyando inversiones del sector privado con subvenciones, desgravaciones fiscales y otros instrumentos de la política económica, participando directamente en empresas, etc.
Los últimos ejercicios hemos sido testigos de un creciente protagonismo de los riesgos geopolíticos en los mercados financieros, generando incertidumbre y volatilidad. De hecho, esta circunstancia ha enfriado numerosas operaciones de salida a Bolsa.
La geopolítica siempre ha influido en la cuenta de resultados empresarial, por lo menos desde el final de la Segunda Guerra Mundial, a pesar de haber sido menos analizada que los aspectos macroeconómicos, estratégicos y operativos. Pero recientemente ha ocupado el asiento del copiloto.
Los líderes empresariales que desplieguen el mapa mundi y parametricen los riesgos geopolíticos podrán detectar oportunidades de negocio en el Nuevo Orden Mundial.
Hoy en día, cada vez más empresas son perfectamente conscientes de que el principal riesgo para el crecimiento económico las tensiones geopolíticas, tal y como detalla el Global survey on economic conditions de McKinsey.
Los conflictos bélicos europeos (Ukrania) y de Oriente Medio (franja de Gaza), y las crecientes divergencias de comercio internacional han generado importantes retos para las grandes empresas.
Por ejemplo, las tarifas arancelarias entre China y Estados Unidos se han multiplicado por seis desde 2017, y globalmente, las intervenciones de comercio se han multiplicado por 12 desde 2010.
Los CEOs y los consejos de administración entiende que este cambio en el orden mundial ya ha comenzado. De cualquier modo, la mayoría todavía no es consciente de una implicación importante: este cambio geopolítico no solo presenta riesgos a mitigar, sino también oportunidades estratégicas.
Precisamente por sus responsabilidades fiduciarias, los líderes empresariales tienden a centrarse primero en las desventajas de estos cambios, los efectos sobre el posicionamiento de sus productos por regiones, la posible sustitución de proveedores, los visados para su mano de obra y como afectarán a su productividad en determinadas zonas del planeta.
Es importante parametrizar el riesgo y gestionar las curvas en el camino. Pero incluso aquellos líderes que mejoren su resiliencia frente a los shocks, deberían identificar también en las oportunidades de la creación de valor (una vez ajustados los riesgos). Así pues, podrían desplegar sus estrategias de crecimiento, actividades core, palancas tecnológicas, talento, carteras de activos y capacidades organizativas, con perspectiva de mejorar, y no solo sobrevivir a los cambios. En el primer caso estaríamos hablando de una estrategia de repliegue y desconfianza, en el segundo de una estrategia de crecimiento.
Los líderes empresariales deben hacerse preguntas como las siguientes:
- Precio de los productos de los competidores frente a mis productos (con las nuevas tarifas arancelarias e impuestos).
- Como posicionar mis productos en el nuevo escenario internacional.
- Oportunidades estratégicas de las nuevas alianzas económicas y de seguridad para que crezcan mis ventas a pesar de cambiar mi estructura de costes.
- Políticas industriales y de incentivos para crecer.
- Estructura de costes con riesgo ajustado (por regiones) después de incorporar los cambios geopolíticos.
- Optimización de la distribución del capital en función de la geopolítica.
Cuando las empresas analizan la geopolítica bajo la lupa de la creación de valor pueden incorporar numerosos beneficios. Algunos ejemplos prácticos que cita Mckinsey son:
-Una empresa norteamericana de instrumental médico que tenga como proveedor una empresa mexicana puede ahorrar con acuerdos de comercio entre un 15 y un 25% de sus costes operativos.
-Una empresa de medios de pago que se mude a la región de Asia-Pacífico en 2027 podría conseguir 1,5 billones de $ de ingresos adicionales.
-Una empresa de semiconductores que cambie su estrategia de ventas y marketing incluyendo el corredor Taiwán-Singapur podría ganar 47.000 millones de $ en cuota de mercado.
En contraste, los lideres empresariales que solo se centren en las desventajas se paralizarán, perpetuamente en guardia, con mapas de riesgos en los que sobre todo se habla de la magnitud y la probabilidad de los riesgos geopolíticos para un escenario histórico.
En lugar de ello, deberían analizar todas las palancas de valor en diferentes geografías y segmentos de mercado: ámbito comercial, económico e industrial, así como en las áreas de defensa y seguridad.
Esto incluye las barreras arancelarias, los subsidios de apoyo de las políticas industriales domésticas, y los sesgos gubernamentales frente a la inversión y los aliados geopolíticos a lo largo de la cadena de valor, el talento, la tecnología y los datos, el despliegue de capital y otras áreas de negocio.
Algunos equipos directivos están yendo más allá, y explorando vías para crear valor a pesar de la disrupción geopolítica. Estos equipos están encontrando oportunidades en tres áreas específicas (aceleración del crecimiento, optimización de operaciones core, capacidades y estrategias para navegar en las disrupción global).
Por ejemplo, British Petroleum salió de Rusia tres días después de que comenzara la guerra con Ukrania, dejando detrás su empresa participada Rosneft.
Como resultado de todo ello, se tuvo que contabilizar 24.000 millones $ de pérdidas, y sus beneficios se redujeron en mas de 2.000 millones anuales. Algunas empresas confían más en la segmentación estructural para asegurarse la producción, la gestión y búsqueda de talento, la cadena de valor, I+D se mantenga operativa aunque una región deje de estar. Estas empresas han reforzado su equipo directivo para tomar decisiones locales y crear sistemas de gestión estables para garantizar el crecimiento empresarial en diferentes escenarios.
Otras empresas están reorientándose a la resolución de problemas, algunos de los cuales emergieron tras la crisis de 2008 pero después han crecido debido a disrupciones geopolíticas. Esto requiere grandes instituciones financieras y que las empresas centren su estrategia en ofrecer respuestas rápidas ante situaciones de incertidumbre o distress financiero.
Las empresas que incluyen el riesgo geopolítico en su hoja de ruta estratégica incorporan estos temas en las reuniones de su consejo de administración y del comité de riesgos, enriqueciendo el debate estratégico y proporcionando agendas con una mejor y mayor mitigación de riesgos.
Es necesario analizar la geopolítica con enfoque proactivo, pero es difícil improvisar este enfoque. Para llegar a tenerlo, las organizaciones deberán entrenar capacidades internas, de supervisión, y de previsión; pero sobre todo deberán ser capaces de identificar las oportunidades estratégicas en entornos volátiles, complejos y de incertidumbre.
El esfuerzo estratégico merecerá la pena: los líderes que reflexionen sobre geopolítica en profundidad, y actúen con destreza en el Nuevo Orden Mundial serán los lideres del mercado en el futuro.
Isabel Giménez Zuriaga
Directora General
Fundación de Estudios Bursátiles y Financieros (FEBF)
Bibliografía: McKinsey (2024): Global survey on economic conditions.