Debatir el tándem directivo-emprendedor requiere contemplar la dirección de empresas desde la perspectiva de la historia y la política. Este es un criterio sumamente eficaz para ordenar la avalancha de información que nos inunda, comparando, por ejemplo, a las empresas con los Estados y a los consejeros delegados con reyes. Precisamente en una época en la que abundan bestsellers, que describen en un par de docenas de páginas las mejores prácticas de dirección de empresas, resulta oportuno echar mano de la historia, siempre legitimada con el paso del tiempo, aunque solo sea por aquello de que fue posible.
Las empresas y los Estados podrían acaso ser definidos de forma similar: ambos buscan a través del gobierno (Consejo de Administración) el empleo eficiente de los recursos y del poder, para incrementar la riqueza de sus miembros (accionistas) y proporcionar seguridad y prosperidad a sus ciudadanos (empleados). Se compite en los mercados intentando conseguir las mayores ventajas a costa de la menor pérdida de independencia. Siguiendo con el símil, una empresa tiene su rey y sus nobles, cortesanos y embajadores, facciones leales o disidentes, aliados y enemigos.
En la realidad, no existen fusiones entre iguales, otra cosa es que se recurra a la retórica para buscar salidas tácticas que permitan salvar caras o dignidades. La razón es la misma que en la Edad Media. Si un rey es fuerte, los nobles son débiles; si los nobles son fuertes, el rey es débil. Los nobles fuertes luchan y conspiran para ser más poderosos a expensas de otros nobles o del rey, o de ambos. Una organización pasa por un período de debilidad si hay un enfrentamiento entre los directivos con más poder. De acuerdo con la teoría política y jurídica, la primera obligación de un gobierno es la de preservar el orden en sus dominios; la primera tarea de la gestión empresarial es prevenir el conflicto entre directivos.
Si uno aterriza en un conflicto, hay algunas conductas aconsejables por lo útiles que resultan, en la mayoría de los casos: dirigir firmemente la atención a amenazas exteriores, reales o potenciales, o a emprender una acción ofensiva, de modo que las querellas internas aparezcan como traiciones; no cuestionarse nunca el poder ostentado; adoptar el control directo de la división menos eficiente (si triunfa, las amenazas de dimisión escasearán); ofrecer recursos a cambio de información o acrecentar la capacidad de decisión.
El objetivo es alcanzar una posición desde la que el rey (Consejero Delegado) pueda mover, rotar o promover a los nobles (Alta Dirección) sin provocar guerras internas. No es necesario que ocurra, basta con que los afectados sepan que puede ocurrir.
El error clásico desencadenante de los movimientos reformistas es que la dirección de muy poco y exija mucho. Toda corporación tiene sus entusiastas, pero es preciso recurrir a la diplomacia, al valor y a la imaginación para asignarles una tarea, una misión, que excite continuamente sus capacidades intelectuales y satisfaga plenamente sus necesidades emocionales, manteniéndoles dentro del redil.
Cambiar es central al liderazgo y cambiar antes que los demás significa creatividad. Precisamente, saber decidir es ya ser creativo. Una de las paradojas del líder es que no puede tener éxito sin poseer una fuerte autoconfianza en sus decisiones, pero tampoco puede acertar sin dudar y estar alerta a los errores y a las críticas de sus colaboradores, sabiendo que la causa de los errores suele ser uno mismo (caramelo muy agrio para cualquiera).
Como tendemos a valorar más las virtudes que creemos como propias, la tendencia de un incompetente será perpetuar la incompetencia, nombrando también sucesores de su nivel, fieles y pacíficos.
Una de las tareas más complicadas para un verdadero líder es la cuestión de cómo afrontar su sucesión. No faltan teorías para todos los gustos. Hay quienes piensan que no es conveniente que el líder busque a su propio sucesor, ya que la tentación de hacer de él una copia sería muy difícil de evitar.
Cuando existe un jefe fuerte y reconocido, para empezar, nadie quiere un cambio, sino que las cosas sigan ese curso exitoso, circunstancia con plazo de vigencia bastante corto. De la misma manera que se necesita tiempo para que se note la influencia en la organización de un nuevo líder, también ha de mediar el paso del tiempo para sustituir la inercia corporativa después de que un líder carismático haya dejado su puesto. Todos sabemos que la sombra del ciprés es ancha y alargada en las empresas familiares.
No es evidente por sí mismo que alguien formado a la sombra de la confianza de otro, es decir, como su número dos, pueda convertirse en líder, ya que para ser buen número dos se necesitan, precisamente, características distintas de las necesarias para mandar. No todos podemos ni queremos ser líderes. Desde el colegio, unos eligen ordenar y otros admirar, o simplemente, pasar desapercibidos y vivir a su aire. Estas tres conductas, propias de la infancia, que no infantiles, las perpetuamos a lo largo de toda la vida. La cuarta conducta es la del que pide consejo para todo, y después echa la culpa al consejero, o hace lo contrario de lo aconsejado. Conducta no propia del lider ejecutivo, precisamente, sino, más bien propia de determinados lideres políticos, expertos en oscurantismo y camarillas.
Tampoco conviene olvidar que los líderes no son cómodos seguidores. A esto se añade que las circunstancias y los sectores evolucionan. Donde en un momento concreto era necesario alguien enérgico, quizá convenga sustituirlo después por un líder sosegado, o viceversa. La guerra y la paz no precisan de los mismos líderes. Y en circunstancias excepcionales, como el 11 de septiembre, liderazgos antes cuestionados, alcalde y Presidente, han salido beneficiados.
Además, ser líder puede estar perfectamente reñido con ser capaz de elegir un sucesor adecuado: la megalomanía de Napoleón, Bismarck, o Carlomagno son oportunos ejemplos históricos de esta carencia.
Lecciones numerosas ofrecidas desde el liderazgo compartido, la motivación del trabajo bien hecho, la felicidad de alcanzar una meta común, conocer que la información es poder, pero si se comparte es más poder. O el simple hecho de que el firmamento esté plagado de estrellas, y precisamente en esta característica -su pluralidad- resida su mayor belleza, nos pueden orientar en esos buenos deseos tan socorridos en periodos navideños, y tan ausentes en periodos de presentación de resultados, por el estrés inherente.
En casos de pesimismo no debemos olvidar que el capitalismo sin líder es como un Hamlet sin príncipe, triste, pero el favorito de los dioses. Quizás si hubiera trabajado en equipo -no con un ejercito- su final hubiera sido más pragmático y empresarial, aunque perdiera atractivo literario y sentimental, y ya no fuera Hamlet.
Isabel Giménez Zuriaga
Directora General
Fundación de Estudios Bursátiles y Financieros
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