Isabel Giménez Zuriaga, directora general de la FEBF

“En la actualidad, los family offices líderes se consideran una institución central que coordina funciones entre generaciones, jurisdicciones geográficas y entornos legales diferentes”. Dawn Nordberg Head of Global Family Office Group and Alexandre Monnier. Head of Family Office Advisory Citigroup, 2026.

Según un estudio recientemente realizado por parte de la división de wealth advisory de Citigroup a partir de las entrevistas a 351 family offices líderes en 40 países diferentes su modus operandi habitual es desplegar estrategias de largo plazo a partir de sus tres grandes pilares tradicionales: capital, capacidades y continuidad.

La primera de ellas, el capital les hace invertir en confianza; es la intención, y no la incertidumbre, lo que les genera resultados.

La segunda de ellas, las capacidades, les ha hecho ser cada vez más institucionales y sofisticados en su manera de invertir, y más internacionales en su preparación del futuro. En el caso de la Inteligencia Artificial (IA), por ejemplo, los family offices declaran haber pasado de la experimentación con IA a la implementación de procesos con IA, a una velocidad mayor de la esperada.

La tercera de ellas, la continuidad supone que las familias se enfrenten a la sucesión y al cambio generacional en un tiempo record. El liderazgo en la sucesión y la preparación de las nuevas generaciones son una prioridad inmediata. De forma simultánea, cada vez más family offices son globales, y esta expansión internacional aumentará su nivel de exigencia.

Estos factores no se despliegan de forma aislada, están mutuamente interconectados. El capital genera oportunidades, las capacidades generan progreso y la continuidad genera resiliencia.

Los family offices encuestados por Citigroup mostraron confianza a pesar del ruido de fondo, los indicadores macroeconómicos y el riesgo geopolítico. El 41% había obtenido una rentabilidad entre el 7% y el 10% en 2026, y la mayoría mostró una elevada tolerancia frente a las caídas del mercado antes de reconsiderar su estrategia base, reflejando un compromiso a largo plazo por encima de la volatilidad a corto.

Los family offices encuestado se declaran optimistas pero no complacientes, sus fuertes expectativas por obtener resultados coexisten con preocupación por la evolución de la inflación, los tipos de interés y la estabilidad financiera.

A pesar de la escalada de riesgos macroeconómicos sus carteras no se han visto muy afectadas. Los family offices evitaron reposicionar los portfolios, optando por una gestión activa, liderando estrategias y aplicando ajustes puntuales. Cuatro de cada diez familias encuestadas no habían realizado grandes cambios en sus carteras, mientras que otros permanecieron enfocados en aumentar la resiliencia de la cartera sin comprometer sus objetivos estratégicos.

Estos resultados son emblemáticos, dada la creciente sofisticación de la gestión de riesgos. En lugar de verla como un ejercicio defensivo, la han abordado como una nueva supercapacidad, de manera que les permita invertir con mayor colchón de seguridad en periodos de incertidumbre.

Los family offices ya no buscan evitar la incertidumbre, sino que la gestionan de forma efectiva manteniendo su exposición estratégica. Una creencia común es que la resiliencia les permite conseguir oportunidades de largo plazo, ya que. durante periodos de mayor volatilidad su gestión efectiva del riesgo les ayudó a mantener sus posiciones en lugar de perderlas.

La jerarquía de riesgos ha cambiado sustancialmente en 2026. La inflación ha pasado a ser una preocupación central, seguida de los tipos de interés, la estabilidad financiera y la volatilidad en los mercados. Sin embargo, la guerra comercial y los aranceles que ocuparon los titulares económicos en 2025 han pasado a segundo término.

Los family offices están priorizando palancas estructurales para preservar el capital. Proteger la capacidad adquisitiva es un reto definitorio para la inversión de largo plazo. Los riesgos de inflación persistente requieren que reajusten tanto su construcción de carteras como su diversificación. Activos de renta fija con duración más corta, exposición al riesgo con activos de calidad y diversificadores sensitivos a la inflación han cobrado un mayor protagonismo en sus carteras a la hora de preservar el capital en los años venideros.

Los mercados oficiales de renta variable y renta fija han ganado momentum para los inversores en busca de crecimiento, liquidez y flexibilidad. La mitad de los family offices encuestados por Citigroup han incrementado sus posiciones en mercados oficiales en 2026, siendo el destino top en sus inversiones.

La renta variable de países avanzados ha sido el activo más favorecido a la hora de reasignar capitales, pero. las carteras han primado la diversificación, con numerosos family offices manteniendo posiciones en private equity, renta fija o liquidez.

Los mercados oficiales de nuevo compiten por obtener rentabilidades con capital incremental, reforzando el valor de mantener flexibilidad dentro de la convicción de largo plazo. Estas posiciones han incorporado anclajes complementarios, en búsqueda de valores con estabilidad en los beneficios y fortaleza en sus balances.

En un entorno en el que los beneficios cada vez más vienen por la parte de los fundamentales en lugar de por las valoraciones, la calidad es más importante que nunca.

Y en este contexto, los mercados privados son un pilar cada vez más estratégico, atrayendo un volumen creciente de capital, y extendiéndose las prácticas de coinversión y oportunidades growth en patrimonios históricamente tradicionales. Al mismo tiempo, los family offices son cada vez más selectivos, con gran énfasis en la investigación, el expertise y el acceso diferenciado. Su focus se ha trasladado desde la inversión pasiva hacia la participación directa, ejecución y gestión activa en las decisiones.

Conforme maduran los mercados privados, la conectividad ha emergido como ventaja competitiva. Los family offices combinan fuertes capacidades de aseguramiento con acceso a redes de networking de alta calidad, relaciones de coinversión y dealflow que les permiten posicionarse mejor a la hora de identificar oportunidades atractivas.

Los family offices están incorporando disciplinas institucionales en las funciones clave desempeñadas (comités de inversión, revisión de carteras, due diligences y gobernanza).

Además de ello, los líderes están comprometiendo recursos en áreas como planificación operativa, sucesión, gestión de riesgos y desarrollo organizativo, con el objetivo de impulsar la resiliencia y la continuidad.

La eficiencia organizativa y operacional ha pasado a ser clave para conseguir la excelencia. Conforme crece la complejidad del patrimonio familiar, la gobernanza, el desarrollo del talento, la gestión de riesgos y la tecnología serán muy necesarios para conseguir el rigor que siempre se ha buscado en la gestión de tales inversiones.

La Inteligencia Artificial ha pasado a ser una palanca estratégica. Lo que apenas hace un año fue meramente exploratorio ha pasado a ser una realidad operativa. Los family offices están implementando la IA en su análisis de inversiones, gestión de la información, reporting automatización de flujos de trabajo y soporte en los procesos de decisión. Los family offices citan como principales beneficios el procesamiento más rápido de la información, la mejora de la eficiencia y las capacidades de due diligence. Por ahora, el énfasis esta en la productividad en lugar de en la generación de Alpha, pero todo se andará.

A pesar de que la llegada de la IA se considera precipitada, su incorporación está fuera de toda duda, y la discusión sobre hacia donde irá siempre se centra en nuevas capacidades incorporadas y mejora de procesos.

El mayor beneficio para los family offices es tratar la IA como una capacidad organizativa multicanal. Hacerlo supone incorporarla como una hidra en el centro de los flujos de trabajo e información, así como en los procesos de soporte de decisiones en los que se crea que aporta ventajas medibles. Los family offices están priorizando su productividad antes de usarla para generar retorno en las inversiones, y están asegurándose de que las decisiones finales clave las continúen tomando las personas.

El patrimonio familiar cada vez es más internacional, con el 38% de los family offices que participaron en la encuesta de Citigroup considerando que habrá mayor globalización los próximos cinco años. Numerosas familias están ubicadas en diferentes jurisdicciones geográficas. Como resultado, hay aspectos clave en su gestión, como por ejemplo, la coordinación fiscal internacional, la estructuración de activos, el compliance regulatorio y la planificación internacional.

Generar expertise internacional es esencial en la gestión de patrimonios complejos. Las familias globales deben disponer de un punto de vista unificado entre inversiones, negocios operativos, estructuras y miembros de la familia, ya que gestionar cada jurisdicción de forma independiente genera fragmentación precisamente cuando la coordinación es más relevante.

El liderazgo en la sucesión es un tema pendiente clave; un 33% de los family offices que respondieron a la encuesta manifestaron que tenían previsto anticipar los planes de sucesión durante los próximos cinco años, si bien en algunos casos todavía no se habían puesto a ello, y confesaron no disponer de planes de sucesión claros, insuficiente compromiso entre las futuras generaciones y falta de alineamiento entre las diferentes edades.

Una creencia común para los family offices es que el liderazgo en la transición generacional no es un suceso aislado sino un proceso de largo plazo que requiere preparación, gobernanza y comunicación.

Las transiciones exitosas comienzan mucho antes de ser necesaria la sucesión oficial formal, por eso la planificación necesita extenderse más allá, para poder identificar a futuros lideres y garantizar la continuidad del legado familiar, la unidad y la gobernanza intergeneracional.

El crecimiento de las nuevas generaciones ha pasado a encabezar las agendas de trabajo de los family offices. Los programas educativos, la participación, la gobernanza y el asesoramiento para conseguir el engagement son todas ellas palancas para el aprendizaje, y métodos habituales para preparar a las futuras generaciones en habilidades clave. Conforme las familias crecen en complejidad, el capital humano es un activo estratégico clave y fuente de vulnerabilidades.

Crear futuros líderes es el nudo gordiano para preservar el capital financiero a lo largo del tiempo. Los family offices deben tener un enfoque holístico en su gestión que comienza con generar capacidades suficientes en su equipo humano y también para poder contratar los mejores servicios y a los mejores profesionales. De esta manera preservarán el capital a través de las diferentes generaciones.

Las decisiones a las que se enfrentan los family offices son profundamente personales, cómo gestionar el capital con convicción, cómo desarrollar capacidades en un mundo cada vez más complejo, y como fluir entre generaciones alineadas por eso la tecnología (aunque ayude) debe quedar al margen.